Burnout als Begleiterscheinung im Eventmanagement: Ist die Event-Industrie zu anspruchsvoll? Genau diese Frage stellte sich Elisabeth Pammer im Zuge ihrer Bachelor-Arbeit. Diese Thematik wurde in der Literatur bisher nur wenig behandelt, obwohl sich im Zuge der Recherchen zeigte, dass eine Relevanz des Konstrukts Burnout im Event-Bereich festzustellen ist.
Eine qualitative Befragung von vorrangig österreichischen Event-ManagerInnen bildete die Grundlage für diese Studie. Um einen Blick über den Tellerrand zu machen, wurde auch eine kanadische Event-Agentur einbezogen. Mit diesem Artikel soll Bewusstsein geschaffen und betont werden, wie essentiell angemessenes Human Ressource Management ist.
Das Event-Business ist ein People-Business
Die starke soziale und emotionale Komponente von Events und deren Organisation spielt eine wesentliche Rolle in Zusammenhang mit Burnout. Der Psychoanalytiker Herbert J. Freudenberger veröffentlichte 1974 erstmals einen wissenschaftlichen Artikel zum Thema Burnout und sprach in diesem Zusammenhang primär von sozialen bzw. helfenden Berufen, die davon betroffen wären. Auch wenn diese Annahme später revidiert bzw. erweitert wurde hinsichtlich der Berufsfelder, haben die InterviewpartnerInnen einen Zusammenhang zwischen den hohen sozialen und professionellen Anforderungen des Eventmanagements und dem Entstehen von Burnout gesehen.
In aktuellen Burnout-Definitionen ist primär von einer Störung in der Stress-Verarbeitung als auch Schwierigkeiten in der eigenen Lebensführung die Rede (Brühlmann, 2013). Nachdem Burnout lt. International Classification of Diseases (ICD-10) allerdings nicht als psychische Krankheit gelistet wird, sondern als zusätzliche Kategorie bzw. Faktor, der die Gesundheit eines Menschen beeinflussen kann, besteht bzgl. der gesellschaftlichen Akzeptanz dieses Phänomens noch großer Handlungsbedarf. Diese Ansicht wurde auch großteils von den befragten Event-ManagerInnen geteilt, vor allem wenn sie bereits Burnout-Fälle in ihren eigenen Agenturen zu verzeichnen hatten. Es sei respektlos gegenüber jenen, die tatsächlich mit dem Syndrom zu kämpfen hätten, wenn Burnout als „Buzz Word“ für jede kleine Stresssituation verwendet wird.
Burnout kommt nicht von heute auf morgen
Freudenberger und North (1985) stellen dar, inwiefern sich Burnout durch zwölf Phasen entwickelt. Nicht jede dieser Stufen muss sich klar zeigen und die einzelnen Phasen können auch ineinander übergreifend auftreten. Psychosomatische Reaktionen (Erschöpfung und Ermüdung, Bluthochdruck, Magen-Darm-Erkrankungen, …) häufen sich mit fortschreitender Syndrom-Entwicklung. Am Ende dieser zwölf Phasen steht oftmals Suizidgefahr.
- Der Zwang sich zu beweisen
- Verstärkter Einsatz
- Subtile Vernachlässigung eigener Bedürfnisse
- Verdrängung von Konflikten und Bedürfnissen
- Umdeutung von Werten
- Verstärkte Verleugnung aufgetretener Probleme
- Rückzug
- Beobachtbare Verhaltensänderung
- Verlust des Gefühls für eigene Persönlichkeit
- Innere Leere
- Depressionen
- Völlige Burnout-Erschöpfung
Das Konstrukt Stress, das im Wesentlichen eine individuelle persönliche Reaktion auf äußere Umstände ist, spielt im Event-Business eine zentrale Rolle. Ein relevanter Stressor hängt etwa mit der Verantwortung für die Sicherheit von Gästen zusammen. Auch die Grundbedingung, dass ein Event einzigartig ist und nur einmal durchgeführt werden kann, bringt Druck mit sich. Da Events häufig eine große Bedeutung in sich tragen (z.B. Hochzeit), liegt es an den Event-ManagerInnen dafür zu sorgen, die oft lebenslang anhaltenden Erinnerungen positiv zu färben und jeden noch so kleinen negativen Patzer zu verhindern.
Insgesamt hängt viel vom Charakter der Person und der Fähigkeit ab, mit dieser vielschichtigen Business-Umgebung umgehen zu können. Daher ist bereits in der Rekrutierung von Event-ManagerInnen darauf zu achten, dass eine entsprechende Einstellung zur Profession gegeben ist. Denn eines ist nicht nur in den Interviews, sondern auch in der Literatur bestätigt worden: Viele wählen diesen Beruf aus einem Grund: „it seems like fun“ (Anderson, 2010, S. 1). Salopp formuliert: Sobald man die eigene Geburtstagsfeier organisiert hat, glaube man, das Event-Business an sich verstanden zu haben. Es brauche daher ein noch klareres Job-Profil, damit es keine falschen Erwartungen seitens der Job-InteressentInnen gäbe.
Die Rolle von Event-Agenturen
Projektbasierte Unternehmen wie Event-Agenturen müssen flexibel sein, um auf die Bedürfnisse ihrer Angestellten angemessen eingehen und in weiterer Folge die hochqualifizierte Belegschaft in der Firma halten zu können. Budget-Restriktionen lassen oftmals keine umfangreichen HR-Maßnahmen zu, aber es sollte auch nicht Ziel sein, einen teuren Incentive-Trip pro Jahr für alle MitarbeiterInnen zu organisieren, sondern das ganze Jahr über ein qualitätsvolles Arbeitsleben zu ermöglichen. Der Erfolg liegt also im täglichen Tun.
Zur nachhaltigen Prävention respektive Verringerung der Wahrscheinlichkeit von Burnout wurde in einer Agentur etwa ein Monitoring-System eingerichtet. MitarbeiterInnen werden bewusst sensibilisiert hinsichtlich Burnout und sind aufgefordert Bescheid zu geben, falls sie bei KollegInnen diverse Anzeichen wahrnehmen. Bei regelmäßigen Team-Meetings werden auch persönliche Anliegen angesprochen, um dem sozialen Event-Aspekt auch innerhalb von Agenturen entgegenkommen zu können. Weiters ist eine flexible Arbeitsgestaltung, zeitlich und örtlich, zu bedenken. Findet ein Abend-Event statt, muss die Möglichkeit bestehen, am nächsten Tag später mit der Arbeit beginnen zu können bzw. in ruhigeren Arbeitsphasen flexibel Stunden abbauen zu können. Regenerationsphasen sind essentiell in einem energetischen Beruf wie Eventmanagement.
Besonders in Sachen Home Office ist es oftmals eine Frage der Unternehmenskultur und des Willens des/r Vorgesetzten, ortsunabhängige Arbeit zuzulassen (abgesehen von Event-Locations). Beteiligung an unternehmensrelevanten Entscheidungen, regelmäßiges Feedback und die Anerkennung von Leistungen sind zentrale Säulen für ein funktionierendes Arbeitsklima. Die „Effort-Reward-Imbalance” ist hier bedeutend, wenn der extreme Wille sich zu beweisen nicht mit entsprechender Gegenleistung und Wertschätzung honoriert wird (Bauer, 2009, S. 252). Phase eins (Zwang sich zu beweisen) und Phase zwei (verstärkter Einsatz) in der Burnout-Entwicklung zielen genau darauf ab.
Die Unternehmenskultur kann viel bewegen!
Manche der oben genannten Aspekte scheinen nun nicht sehr Eventmanagement-spezifisch zu sein, aber das müssen sie auch gar nicht. Alleine die Tatsache, dass erfahrene Event-ManagerInnen eine Relevanz von job-basiertem Burnout im Event-Business konstatiert haben, ist Grund genug, dieser Thematik Aufmerksamkeit zu schenken. Am Ende des Tages ist vieles von der Unternehmenskultur abhängig. Auch wenn eine Person Selbstverantwortung trägt und für sich selbst definieren muss, welches Arbeitspensum machbar ist, kann eine Agentur nicht die gesamte Verantwortung auf den/die MitarbeiterIn übertragen. Letztendlich lässt ein positives Arbeitsklima die langsame Zerstörung einer Person nicht zu.
Zur Autorin
Elisabeth Pammer BA ist als Moderatorin, Personalentwicklerin und Projektmanagerin für EWC Edelweiss Consulting GmbH in Wien tätig. Im Rahmen ihres Bachelor-Studiums „Tourism and Leisure Management“ (IMC FH Krems) war sie bei einer Event-Agentur in Toronto tätig und entwickelte dort die Idee für ihre in englischer Sprache verfasste Bachelor-Arbeit. Derzeit absolviert sie neben ihrer Full-Time-Tätigkeit das Master-Studium „Betriebswirtschaft und Wirtschaftspsychologie“ (FernFH Wr. Neustadt). Nachdem sie mit einem Fall von Burnout in ihrem unmittelbaren familiären Umfeld konfrontiert ist, ist es ihr ein großes Anliegen, Burnout nicht als gesellschaftliche Modeerscheinung abzutun und stärkeres Bewusstsein dafür zu schaffen.
Literaturverzeichnis
Anderson, J. L. (2010). Event Management Simplified. Bloomington: AuthorHouse.
Bauer, J. (2009). Burnout bei schulischen Lehrkräften. In M. Borcsa, M. Broda, V. Köllner, H. Schauenburg, J. Schweitzer, W. Senf, B. Stein, & B. Wilms (Eds.) (2009), Psychotherapie im Dialog. Burnout (251-55). Stuttgart: Thieme.
Brühlmann, T. (2013). Burnout. Stressverarbeitungsstörung und Lebenssinnkrise. Der Schmerz, 27(5), 521-33.
Freudenberger, H. J. (1974). Staff burn-out. Journal of Social Issues, 30(1), 159-65.
Freudenberger, H. J., & North, G. (1985). Women’s Burnout. How to Spot it, How to Reverse It, and How to Prevent It. Garden City: Doubleday.
